Lời tác giả
Sau hai lăm năm l{m việc trong ngành công nghiệp m|y tính, tôi đ~ chứng kiến ngành này
từ một phần nhỏ của nền kinh tế phát triển tới mức doanh thu trên một ngàn tỷ đô la v{ đ~
len lỏi vào mọi ngóc ngách của cuộc sống. Làm cách nào mà chỉ trong một thời gian ngắn
ngành này lại có được sự thay đổi lớn đến như vậy?
Câu trả lời nằm trong một hiện tượng phát triển thị trường mà cuốn sách này gọi là tornado
(cơn lốc xoáy). Thuật ngữ này ám chỉ một giai đoạn ngắn phát triển siêu tốc khi thị trường
tăng trưởng ở tỷ lệ ba con số và các danh mục sản phẩm mới gia tăng cực nhanh. Tại sao lại
xảy ra điều n{y, điều này xảy ra như thế nào và các công ty phải l{m gì để tham gia vào hiện
tượng này là chủ đề của cuốn sách này.
Xuất bản đầu tiên của cuốn s|ch n{y được viết vào giữa thập kỷ trước: thời điểm m{ cơn lốc
máy tính lớn, máy tính nhỏ, PC, LAN, m|y in laser v{ cơ sở dữ liệu quan hệ xuất hiện rồi
biến mất, khi cơn lốc Windows, máy in phun mực, và máy khách – máy chủ xuất hiện đầy
đủ, v{ khi cơn lốc điện thoại di động và Internet chỉ mới bắt đầu xuất hiện. Tại thời điểm đó
thế giới chỉ dường như l{ một con đường lốc xoáy lớn. V{ sau đó chỉ còn lại bọt bong bóng.
Bong bóng tượng trưng cho thị trường tài chính cuối cùng cũng hiểu được hiện tượng lốc
xoáy và quyết định định gi| nó v{o tương lai của thị trường chứng khoán, mà sau này chúng
ta gọi là dot.coms (những công ty kinh doanh mạng Internet) và một v{i năm sau đó l{
dot.bombs (những công ty thất bại trong việc kinh doanh mạng Internet). Sự tan vỡ ảo
tưởng này bắt nguồn từ việc vỡ bong bóng vẫn chưa ho{n to{n tiêu tan tại thời điểm viết
cuốn s|ch n{y, v{ đến lượt nó lại khiến cho mọi người băn khoăn liệu hiện tượng lốc xoáy
có không phải là một xu hướng nhất thời hay không. Tôi xin đảm bảo với các bạn rằng
không có gì chân thực hơn hiện tượng này.
Như bạn sẽ thấy trong cuốn s|ch n{y, giai đoạn lốc xoáy của sự phát triển thị trường bám
chặt vào những động lực đ|ng tin của Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ. Nó có thể theo dõi
một cách cụ thể hành vi của những người ra quyết định thực tế khi phải đối mặt với một
quyết định mua hàng có rủi ro cao. Bản chất của hành vi này là mong chờ những đồng
nghiệp theo chủ nghĩa thực dụng của họ dẫn đường trong việc quyết định có hay không cam
kết việc: họ sẽ làm theo bất cứ điều gì m{ đồng nghiệp của họ làm.
Cách ra quyết định tập thể này tạo ra hai kết quả tr|i ngược nhau. Vào thời điểm bắt đầu
chu kỳ sống, khi rất ít người tiếp nhận công nghệ sẽ dẫn tới việc toàn bộ cộng đồng những
người theo chủ nghĩa thực dụng cảm thấy ngần ngại, và tạo ra một hiện tượng phát triển thị
trường mà tôi gọi là chasm (vực thẳm). Crossing the Chasm (Vượt qua vực thẳm) là cuốn
s|ch đầu tiên của tôi miêu tả cách các nhà cung cấp tự tìm cách thoát ra khỏi cơn lặng sóng
n{y. Ngược lại, một khi đ~ có đủ khách hàng tiếp nhận công nghệ, cán cân sẽ chuyển sang
phía bên kia, và giờ hiệu ứng tập thể hoạt động theo chiều đối ngược. Điều này tạo ra cơn
shared by mienphi.vn và downtailieu.com. . nhóm fb/groups/nhantaitailieu
lốc xo|y, v{ do đó Inside the Tornado – Trong cơn lốc xoáy tự cho mình l{ người bạn đồng
hành của những người tiền nhiệm.
C|c động lực thị trường được miêu tả trong cả hai cuốn sách vẫn được trình bày giống như
đ~ được trình b{y c|ch đ}y một thập kỷ. Vào thời điểm viết cuốn sách này, chúng tôi thấy
vực thẳm trong các dịch vụ mạng, trong việc thay thế RFID cho mã sọc, sinh sản di truyền,
pin nhiêu liệu trong khi c|c cơn lốc lại diễn ra ngay trong lĩnh vực chụp ảnh kỹ thuật số, sắp
xếp kỹ thuật số nhạc và video, tin học di động, phần mềm nguồn mở và an ninh Internet. Do
đó nhiệm vụ của chúng ta trong ngành công nghệ là tiếp tục rèn luyện kỹ năng giải quyết cả
hai vấn đề này.
Chắc chắn có một số điều đ~ thực sự thay đổi và hai là một con số cụ thể. Một là các nhà
cạnh tranh ngày càng nhận thức được sự tồn tại của c|c cơn lốc và họ đ~ tính đến nó trong
c|c suy nghĩ chiến lược của mình. Kh|ch h{ng cũng nhạy cảm hơn với quyền lực mà những
nhà dẫn đầu thị trường có thể có được bằng cách chi phối được một cơn lốc và giờ họ ít
ng}y thơ hơn về việc cố gắng củng cố quyền lực đó. Kết quả l{ c|c gi|m đốc tiếp thị phải
đưa ra c|c s|ng tạo mới để tận dụng được cơ hội hiếm hoi này.
Một thay đổi khác làm khác biệt cơn lốc tiếp thị hiện tại với cơn lốc tiếp thị của thập kỷ
trước là sự tích tụ của cơ sở hạ tầng công nghệ mà những cơn lốc trong quá khứ đ~ giúp rải
rắc khắp hành tinh. Mỗi mẫu cơ sở hạ tầng mới phải cung cấp cho việc sát nhập tài sản đúng
chỗ: c|c cơ hội cho sự phát triển “lĩnh vực xanh” c{ng ng{y c{ng hiếm. Điều n{y có nghĩa l{
những nh{ l~nh đạo thị trường đ~ bỏ lỡ mất cơ hội trong những thời kỳ trước giờ phải
được trao cho cơ hội mới. Họ giữ chỗ của mình trên thị trường m{ điều này sẽ l{m tăng
thêm sự phức tạp cho cơ sở tiếp theo và khắc sâu tính tổn thương của cuộc tấn công chớp
nhoáng từ một đối thủ cạnh tranh tại chỗ.
Nói ngắn gọn tiếp thị công nghệ cao cũng giống như bất cừ thứ gì khác trên hành tinh này
được hình thành bởi c|c động lực phát triển. Yêu cầu của bạn không hề thay đổi: Cải tiến
hoặc là Chết (hoặc nói một cách nhẹ nh{ng hơn l{, cải tiến hoặc chịu đựng sự hàng hóa hóa
liểng xiểng sẽ loại bỏ các mối tương quan của công việc trong khi vẫn dồn ép bạn với các
tiêu chuẩn thị thường cao hơn). Tin tốt là các mô hình trong cuốn s|ch n{y đều nhằm làm
rõ rằng c|c cơ hội cải tiến được tạo ra bởi chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ rõ ràng là vô
hạn. Bạn sẽ không thất bại vì thiếu đi vị trí quan trọng, nhưng để có thể đạt được một cách
an toàn thực sự là một thử thách và thậm chí để thành công lại là một thử thách lớn hơn
nữa.
Chúc may mắn!
GEOFFREY MOORE
https://drive.google.com/file/d/1Fjz8R6r84KK0Hv1JzmEnFxYxPlhxhrSB/view?usp=sharing